1 van 7
Bijlage, behorende bij nr. 283 van 2007.
Status: Openbaar voor College en Raadscommissie
Wijziging projectorganisatie Noord/Zuidlijn
naar aanleiding van het onderzoek Buck/Buis
In de eerste helft van 2006 onderzochten ir. P. Buck (directeur Betuweroute) en ir. J Buis
(contractmanager Betuweroute) in opdracht van de gemeente het management van de verschillende
bouwprojecten van de Noord/Zuidlijn. Dit
contractmanagement
wordt uitgevoerd door het
Adviesbureau Noord/Zuidlijn, een samenwerkingsverband van de ingenieursbureaus Witteveen + Bos,
Royal Haskoning en Ingenieurs Bureau Amsterdam. De opdracht aan de auditeurs vloeit voort uit
onderzoeken van Kieft in 2004 en de Commissie Sorgdrager in 2005.
De rapportage
Kwaliteitstoets Contractmanagement Noord/Zuidlijn
(vertrouwelijk stuk, dat onder art.10
lid 2 onder b van de Wet Openbaarheid Bestuur valt) bevat naast conclusies per bouwproject ook
algemene bevindingen en aanbevelingen over de projectorganisatie. Naar aanleiding daarvan wordt
nu een wijziging in de organisatie voorgesteld.
1.
Samenvatting
Het rapport van Buck en Buis beoordeelt het management van de afzonderlijke bouwcontracten. Per
contract worden aanbevelingen gedaan over de werkwijze en de samenstelling van het contractteam.
Deze aanbevelingen worden inmiddels opgevolgd. Ze leiden tot aanpassingen in de samenstelling en
werkwijze van sommige contractteams.
Daarnaast bevat het rapport een algemene beschouwing over de gezondheidstoestand van het
project Noord/Zuidlijn. Bepalend daarvoor zijn volgens Buck en Buis twee factoren: de
aanbestedingsgeschiedenis
van het project en de
relatie met de Amsterdamse omgeving
.
Met betrekking tot de aanbesteding wordt geconstateerd dat bij de belangrijke contracten CS en
Binnenstad over de kosten en de planning van een aantal werkzaamheden geen bindende afspraken
met de aannemers zijn gemaakt. Geadviseerd wordt om meer dan voorheen de samenwerking te
zoeken met de aannemers van deze contracten. Deze aanbeveling is inmiddels gevolgd door met de
betrokken aannemers nieuwe afspraken te maken over tijd en geld.
De Amsterdamse omgeving beinvloedt volgens Buck en Buis het project doordat
scope(ontwerp)wijzigingen worden gevraagd die soms leiden tot vertraging en kostenstijging.
Daarnaast stellen vergunningverleners (diensten, stadsdelen) eisen die gevolgen hebben voor de
planning en de kosten van het project. Als gevolg van deze bevindingen zijn bijvoorbeeld in november
2006 afspraken gemaakt met het stadsdeel Amsterdam-Noord waarin verdere wijzigingen van de
scope worden uitgesloten De werkwijze van de diensten en stadsdelen is onderwerp van een
binnenkort te houden conferentie met alle partijen. Als daar geen overeenstemming wordt bereikt zal
bestuurlijk overleg plaatsvinden over de verdeling van de verantwoordelijkheden.
Het grootste deel van de algemene beschouwing van Buck en Buis is gewijd aan de
projectorganisatie. De onderzoekers zien in de bestaande organisatie belangentegenstellingen tussen
het gemeentelijke Projectbureau en het private Adviesbureau Noord/Zuidlijn. Dat veroorzaakt interne
spanning en leidt tot verlies van kracht in de richting van externe partijen.
Het bestaande duale organisatiemodel met een gemeentelijk en een particulier bureau heeft volgens
Buck en Buis goed gewerkt bij de ontwikkeling van het project, maar in de huidige fase van de
uitvoering is een “opdrachtgeverschap op afstand” van de gemeente niet meer haalbaar. Nodig is een
geïntegreerde projectorganisatie, waarin het gemeentelijke Projectbureau en het particuliere
Adviesbureau samengaan.
Naar aanleiding van dit advies zijn verschillende ontwikkelingsmogelijkheden voor de organisatie
bezien. De twee hoofdrichtingen zijn het voortzetten en verbeteren van het bestaande duale model
2 van 7
versus een model met een geïntegreerde projectorganisatie. Na beschouwing van de voor- en
nadelen van deze modellen en de condities waaronder de komende jaren moet worden gewerkt wordt
voorgesteld te kiezen voor integratie van het Adviesbureau in de gemeentelijke organisatie. Het
projectbureau Noord/Zuidlijn, onderdeel van de dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer wordt daarbij
uitgebreid met externe adviseurs en managers. De nieuwe projectorganisatie zal in relatief korte tijd
worden omgevormd zodat ze operationeel is per 1 september 2007.
Vooruitlopend op deze organisatieverandering zullen medewerkers op sleutelposities al vanaf 1 april
2007 werken in directe opdracht van de gemeente. Tot de sleutelposities behoren in elk geval de
functies contractmanager Centraal Station, contractmanager Diepe Stations Binnenstad en
contractmanager Boorcontract.
De vorming van de nieuwe projectorganisatie zal een kostenbesparing opleveren omdat een aantal
dubbelfuncties uit het duale model verdwijnt. In de financiële prognose van het project per 1 januari
2008 zal een herziene begroting van de organisatiekosten worden opgenomen.
De meest betrokken partijen, de ingenieursbureaus Witteveen + Bos, Royal Haskoning en
Ingenieursbureau Amsterdam steunen de voorgestelde reorganisatie.
2.
De aanbesteding van het project
Het rapport ziet de aanbestedingsgeschiedenis van de Noord/Zuidlijn als een factor die de gezondheid
van het project ondermijnt. Bij de onderhandelingen in 2002 met de bouwers van het Centraal Station
en de stations in de binnenstad bleek dat sommige deelactiviteiten werden beschouwd als
ervaringsoverstijgend
, terwijl bij andere geen aanbiedingen van specialistische onderaannemers
beschikbaar kwamen. In beide gevallen werd gekozen voor samenwerkingsconstructies tussen de
gemeente (de opdrachtgever) en de aannemer (de opdrachtnemer), waarin in plaats van vaste prijzen
targets
werden overeengekomen. Het financiële risico kwam daarbij te liggen bij de gemeente.
Buck en Buis vinden het onbegrijpelijk dat in deze constructies niet van meet af aan een intensieve
samenwerking met de aannemers is gezocht. Zij pleiten voor een vorm van partnership, waarin alle
partijen collegiaal samenwerken. Daarvoor zal de houding binnen het Adviesbureau Noord/Zuidlijn ten
opzichte van de bouwers moeten wijzigen.
Deze aanbeveling wordt feitelijk sinds het voorjaar van 2005 opgevolgd. Toen is samen met het
Adviesbureau besloten om de problemen tussen de aannemers en gemeente op te lossen door
bemiddeling en onderhandeling. Bij het contract Centraal Station zijn op voorstel van de aannemers
bemiddelaars ingeschakeld. Deze bemiddeling, die ruim anderhalf jaar heeft geduurd, kon in februari
2007 worden afgesloten met nieuwe afspraken over techniek en planning van het werk onder het CS
en over de verrekening van de kosten.
Bij het tweede bijzondere contract, de bouw van de stations in de binnenstad, is in april 2006 gekozen
voor een onderhandelingstraject, dat februari 2007 heeft geleid tot een akkoord over de inkoop van de
zogenaamde stelposten en overeenstemming over de planning van het werk. Hier resteert nog de
afhandeling van de tijdgebonden claims.
Een derde bijzonder contract is het contract voor de bouw van de boortunnels onder de binnenstad,
die nog in voorbereiding is. Ook dit contract kent enkele regelingen met een open eind, waarover voor
de start van de bouw in 2008 nadere afspraken moeten worden gemaakt met het consortium van
aannemers. Een plan van aanpak wordt hiervoor opgesteld..
3.
De Amsterdamse omgeving
Buck en Buis signaleren dat het werk aan de Noord/Zuidlijn wordt bemoeilijkt door de wensen en
eisen vanuit de Amsterdamse omgeving (stadsdelen en gemeentelijke diensten). Zij doelen daarbij in
3 van 7
de eerste plaats op scopewijzigingen, toevoegingen en veranderingen in het ontwerp die leiden tot
vertraging en extra kosten.
Het probleem van de scopewijziging speelt vooral in Amsterdam-Noord, waar aangrenzende
projecten, zoals de aanleg van het Noorderpark en de ontwikkeling van het Centrum Amsterdam-
Noord, invloed hebben op het ontwerp en de bouw van de metrolijn. Inmiddels zijn in november 2006
met het stadsdeel Amsterdam-Noord finale afspraken gemaakt over de scope van de Noord/Zuidlijn,
de uitvoeringsverantwoordelijkheid van de diverse projecten en de kostenverdeling. Scopewijziging is
daarmee van de baan.
De tweede omgevingsfactor zijn volgens Buck en Buis de wensen en eisen van vergunningverlenende
instanties zoals de gemeentelijke diensten en de stadsdelen. Deze wensen en eisen betreffen het
ontwerp van de lijn, de uitvoeringsorganisatie, de werktijden en de gevolgen voor de omgeving.
Omdat deze gevolgen (geluidsoverlast, verminderde bereikbaarheid, omzetverlies etcetera) groot zijn
stellen omgevingspartijen eisen die leiden tot vertraging en kostenverhoging.
Deze kritiek van Buck en Buis is niet geheel te ondervangen. Zolang het werk aan de Noord/Zuidlijn
zware gevolgen heeft voor de omgeving blijven omgevingswensen onvermijdelijk en begrijpelijk. Wel
is het wenselijk om de verhoudingen tussen de partijen en de onderlinge werkprocessen te
verbeteren. Daarvoor organiseert het projectbureau in maart 2007 een werkconferentie met
aannemers, diensten, stadsdelen en omgevingsorganisaties, waarin de afspraken zullen worden
aangescherpt. Als deze conferentie geen succes heeft, zal bestuurlijk overleg moeten plaatsvinden
over de verantwoordelijkheden van de verschillende partijen.
4.
De projectorganisatie
De zwaarste kritiek van Buck en Buis betreft het gekozen organisatiemodel. Daarin is gekozen voor
een “opdrachtgeverschap op afstand” van de gemeente, dat volgens de auditeurs niet langer effectief
is. Omdat deze kritiek de kern van de organisatie raakt, volgt hieronder een toelichting op de eerder
gemaakte keuzes en de alternatieven op dit moment.
4.1.
Het duale model
De projectorganisatie Noord/Zuidlijn dateert uit de eerste helft van de jaren ’90 en is gebaseerd op
adviezen van het bureau Toornend en Partners (1994) en KPMG (1998). Zij constateerden dat de
aanleg van de nieuwe metrolijn specialistische kennis zou vragen die niet binnen de gemeente
voorhanden was en zich daar ook moeilijk laat organiseren. Bovendien zou een gemeentelijk bureau
voor metrobouw een tijdelijk karakter hebben, zodat afbouw in de toekomst onvermijdelijk zou zijn. In
het verleden, bij het bureau Stadsspoor dat de Oostlijn bouwde, leidde dat tot problemen.
Deze overwegingen leidden tot het advies om grote delen van het werk onder te brengen bij private
adviseurs. De gemeente zou zich moeten beperken tot het formele opdrachtgeverschap, terwijl een
nieuw te vormen particulier bureau de feitelijke ontwikkeling en uitvoering voor zijn rekening zou
nemen. Dit
gedelegeerd opdrachtgeverschap
van het project omvatte volgens Toornend c.s. alle
aspecten van het project, niet alleen de techniek, de kostenbewaking en de planning, maar ook de
communicatie en de juridische procedures. Het voorbeeld was de projectorganisatie Piet/Heintunnel,
waar het private bureau SAT (Samenwerkende Adviesbureaus Tunnel) namens de gemeente de
leiding had van de tunnelbouw.
Op basis van dit model werd na een aanbesteding in 1994 een combinatie van ingenieursbureaus
gevormd, die de Noord/Zuidlijn zou ontwikkelen en bouwen. Leidend daarin was het ingenieursbureau
Witteveen + Bos, dat als hoofdcontractant met de gemeente optrad. Toegevoegd werden het
ingenieursbureau De Weger (tegenwoordig onderdeel van Royal Haskoning), waarmee W+B een joint
venture vormde en het Ingenieurs Bureau Amsterdam, dat met deze joint venture een
samenwerkingsovereenkomst sloot. Het belang van de genoemde partners werd respectievelijk 50, 25
en 25%.
4 van 7
Het zo ontstane Adviesbureau Noord/Zuidlijn behartigde aanvankelijk alle aspecten van ontwerp en
uitvoering. Zo opende het Adviesbureau in 1996 buurtposten in de Amsterdamse wijken, waar de
communicatie met bewoners en ondernemers werd georganiseerd. Het gemeentelijk
opdrachtgeversbureau (het projectbureau), eerst bij het GVB, later bij de DIVV, bleef klein in taak en
omvang.
Na het aanlegbesluit van de lijn in 2002 begon de uitvoeringsfase van het project en werden de
beperkingen zichtbaar van het duale model. De uitvoeringscommunicatie met bewoners en winkeliers
en het treffen van omgevingsmaatregelen bleken onmogelijke opgaven voor een extern
ingenieursbureau en gingen over naar het gemeentelijk projectbureau, dat daardoor in omvang bijna
verdubbelde. Daarnaast werden ook de bewaking van de juridische procedures en het overleg met de
vergunningverleners een taak van het projectbureau. Het adviesbureau concentreerde zich op de
dagelijkse leiding van de bouwwerkzaamheden, dus op de beheersing van techniek, tijd en geld.
Tussen 2003 en 2006 kwamen vrijwel alle bouwcontracten in uitvoering en bleken opnieuw de
beperkingen van het organisatiemodel. De gekozen contractvorm bij CS en de stations Rokin,
Vijzelgracht en Ceintuurbaan maakte nieuwe onderhandelingen met de aannemers over tijd en geld
noodzakelijk, waardoor het Projectbureau alsnog het domein van het Adviesbureau betrad. Ook de
door Buck en Buis genoemde discussies met de ambtelijke en maatschappelijke omgeving maakten
een directe bemoeienis van het Projectbureau met de dagelijkse gang van zaken op de bouwplaats
onvermijdelijk. In feite is anno 2007 geen sprake meer van een duale aansturing, maar van directe
betrokkenheid van de gemeente bij vrijwel alles. Het “opdrachtgeverschap op afstand” is daarmee
feitelijk achterhaald..
De toenemende vermenging van taken en verantwoordelijkheden leidde tot verlies van efficiency en
dus tot toenemende organisatiekosten. Tussen 2002 en 2006 stegen vooral de kosten van het
Adviesbureau aanzienlijk.
4.2.
Ontwikkelingsmogelijkheden
Naar aanleiding van de analyse van Buck en Buis heeft een commissie ad hoc, bestaande uit de
directeuren van het Project Management Bureau, de dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer en het
Projectbureau Noord/Zuidlijn zich de afgelopen maand gebogen over de ontwikkelingsmogelijkheden
van de projectorganisatie.
Geconstateerd is eerst dat veel van de problemen in het project zijn terug te voeren op het
organisatiemodel:
•
De onvoldoende beheersing van tijd en geld op de contracten CS en Binnenstad is
weliswaar het gevolg van onvolledige contractuele afspraken, maar ze wordt versterkt
door het duale management. Het Adviesbureau heeft een directe betrokkenheid bij de
dagelijkse voortgang van het werk, maar minder bij het beperken van de bouwkosten.
•
Ook de financiële prognose draagt de sporen van de dualiteit. De afstand van het
projectbureau tot het dagelijkse werk is zodanig, dat bedreigingen van de planning en het
budget te laat worden gesignaleerd
•
De dagelijkse aansturing van het werk en de afstemming met de omgeving lijden
eveneens onder de afstand tussen de opdrachtgever (de gemeente) en de uitvoerders op
de bouwplaats. Het duurt lang voordat signalen “van beneden naar boven” komen en het
duurt (dus) ook lang voordat er is gereageerd.
De Commissie ziet in navolging van Buck en Buis ruwweg twee ontwikkelingsrichtingen voor de
projectorganisatie:
•
Reactivering van het duale model
. Dat veronderstelt een nieuwe scheiding tussen
publieke en private taken en verantwoordelijkheden, waarna Project- en Adviesbureau
weer zelfstandig hun aandeel in het project kunnen leveren.
5 van 7
Deze richting kent een aantal duidelijke voordelen:
-
Geen energievragende reorganisatie
-
Behoud van de juridische structuur en de bestaande juridische aansprakelijkheden
-
Opdrachtgeverschap op hoofdlijnen
Er zijn echter ook risico’s en nadelen:
-
Een blijvend verschil in belang tussen private en publieke onderdelen
-
Een afbakeningsprobleem bij taken en bevoegdheden
-
Blijvende afstand van de gemeente tot de bouwplaats
-
Moeilijk te beheersen kosten
•
Integratie van publiek en privaat
. Dat veronderstelt het in elkaar schuiven van Project- en
Adviesbureau tot een geïntegreerde projectorganisatie naar het voorbeeld van andere
grote projecten binnen en buiten Amsterdam (bijvoorbeeld IJburg, HSL, Betuwelijn).
Ook dit model kent voordelen:
-
Eenduidige aansturing vanuit de opdrachtgever, de gemeente
- Kostenbeperking door grotere efficiency
-
Goed contact met de gang van zaken op de bouwplaats
en risico’s en nadelen:
-
Energieverlies door reorganisatie
-
Discussie over nieuwe contractuele verhoudingen
4.3 Adviezen
Over de ontwikkelingsrichting van de projectorganisatie zijn de afgelopen jaren al eerder adviezen
uitgebracht. Het beeld dat daaruit naar voren komt is niet eenduidig:
Faithful and Gould, die onderzoek uitvoerden in opdracht van de Raad (2005) kozen voor behoud van
dualiteit. Zij adviseerden “dat de bouwmanagers (het projectbureau) zich geleidelijk terugtrekken uit
het dagelijks bijstaan van de contractmanagers (het adviesbureau). Op die manier gaat de
verantwoordelijkheid voor het contractmanagement geheel terug naar Witteveen en Bos” (hoofdstuk
5.10.13).
De Commissie Sordrager die de Raad in 2005 adviseerde naar aanleiding van het rapport van Faithful
and Gould koos voor een andere lijn. “Gestart moet worden met het oplossen van de problematiek van
het contractmanagement . De contractmanagers moeten worden toegevoegd aan de staf van het
projectbureau en onder leiding worden geplaatst van een zeer ervaren functionaris. Zo kan bereikt
worden dat zij richting de bouwbedrijven met meer gezag en autoriteit functioneren” (hoofdstuk 5.2.
prioriteit 1)..
Ook de auditeurs Buck en Buis (2006, zie hiervoor), die naar aanleiding van de aanbeveling van de
Commissie Sorgdrager het contractmanagement tegen het licht hebben gehouden kiezen voor
integratie. “Duidelijk is dat de totale regie van het project Noord/Zuidlijn door het projectbureau ter
hand genomen zal moeten worden genomen” zodat “duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, de
duale aansturing wordt uitgebannen en de kans op het op twee borden tegelijk schaken van de
andere partijen is geëlimineerd” (hoofdstuk 4, blz 12 en 13).
Tenslotte onderschrijven de drie partners in het Adviesbureau, Witteveen + Bos, Royal Haskoning en
Ingenieurs Bureau Amsterdam, de stelling, dat de werkrelatie tussen het projectbureau en
adviesbureau niet is toegesneden op de realisatie van het project. Opdrachtgeverschap op afstand is
in deze fase feitelijk onmogelijk . Zij achten de keuze voor een model zoals beschreven door Buck en
Buis absoluut noodzakelijk en verwachten dat dit een meer efficiënte en meer effectieve aansturing
van het project met zich mee zal brengen .
6 van 7
4.4 Keuze
Volgens de commissie ad hoc is de keuze voor één van de beschreven richtingen afhankelijk van de
condities waaronder het project in de komende jaren moet worden gerealiseerd. Kort samengevat is
het beeld daarvan als volgt:
•
De bouw van de Noord/Zuidlijn blijft een technisch huzarenstuk met een aantal
onzekerheden en risico’s;
•
Mede daardoor zal de verhouding tussen de opdrachtgever (de gemeente) en de
bouwbedrijven, ondanks de inmiddels gemaakte afspraken, blijvend aandacht vragen;
•
De bouw zorgt nog geruime tijd voor geluidhinder, verminderde bereikbaarheid,
omzetverlies en andere overlast en dus tot problemen voor de omgeving;
•
De beheersing van de kosten en de risico’s zal (dus) ook in de komende jaren alle
aandacht van bestuur en ambtelijk apparaat vragen.
Als dit beeld juist is ligt de te maken keuze voor de hand. Het duale model is optimaal bij een volledig
gedefinieerd project in een omgeving zonder turbulentie, zoals bij de bouw van de Piet Heintunnel,
maar bij de Noord/Zuidlijn bestaat deze situatie voorlopig niet. Een technische, contractuele en
omgevingscomplexiteit van deze omvang is alleen te beheersen in een simpele organisatie, dus in
één bureau dat direct wordt aangestuurd door de eerst belanghebbende, de gemeente Amsterdam.
4.5 Realisatie
De opbouw van een nieuwe geïntegreerde organisatie moet volgens de commissie ad hoc voldoen
aan enkele voorwaarden:
•
Ze moet snel verlopen. De dagelijkse druk van het werk in uitvoering is te groot om veel
tijd en energie te besteden aan organisatiediscussies. 1 september 2007 lijkt een goede
deadline;
•
Ze moet goed worden gecommuniceerd. Voor bouwers en overige externe partijen moet
duidelijk zijn met wie ze te maken hebben en wanneer welke verandering plaatsvindt;
•
Ze moet efficiënt worden uitgevoerd. Het werk op de bouwplaatsen en de overige project-
activiteiten mogen er niet onder lijden;
•
Er kunnen geen financiële risico’s worden overgeheveld naar de gemeente.
Daarom ligt de volgende aanpak voor de hand:
•
Geen open discussie over eindbeelden, maar gebruik maken van bestaande referenties,
bijvoorbeeld het organisatiemodel van IJburg of de Betuweroute;
•
Geen nieuwe organisatieadviezen, maar benutten van de vele analyses die er zijn (Kieft,
Faithful and Gould, Sorgdrager, Buck/Buis);
•
Een pragmatische uitwerking met gebruik van de expertise en het elan in eigen huis;
Bij deze aanpak krijgt de nieuwe organisatie het volgende profiel:
•
Het contractmanagement gaat over van het adviesbureau naar het gemeentelijk
projectbureau. Dat betekent een overgang van de contractmanagers en hun directe
ondersteuners naar de gemeente. De staffuncties van het adviesbureau (financiële
administratie, planning, risicomanagement, juridische zaken, archief, secretariaat) gaan
7 van 7
eveneens over naar het projectbureau. De projectdirectie wordt verzwaard om
opgewassen te zijn tegen de uitbreiding van taken en verantwoordelijkheden;
•
De toelevering van ontwerpen, bestekken, kostenramingen, adviezen enzovoorts blijft een
functie van de back-offices bij de verschillende ingenieursbureaus.;
Het laatste is van belang om te voorkomen dat de gemeente (evenals in de jaren ’70 en ’80) een te
zware organisatie opbouwt. Ook in andere opzichten zal het projectbureau nieuwe stijl verschillen van
het voormalige bureau Stadsspoor:
•
Externe medewerkers worden in het algemeen op tijdelijke basis ingezet om toekomstige
afbouwproblemen te voorkomen. Dat sluit aan op de wens van de betrokkenen om te
werken vanuit de setting van een professioneel adviesbureau;
•
Er wordt gewerkt in kleine teams die integraal verantwoordelijk zijn voor hun contract. Het
onderscheid tussen taken “binnen de bouwplaats” (adviesbureau) en “buiten de
bouwplaats” (projectbureau) komt te vervallen;
•
Uitgangspunt is verantwoordelijkheid op de werkvloer. Wat decentraal kan gebeurt
decentraal, staffuncties zijn primair ondersteunend in plaats van sturend;
•
Er geldt vrije inkoop. De bureaus Witteveen en Bos, Royal Haskoning en Ingenieurs
Bureau Amsterdam blijven de belangrijkste partners in het project, maar waar nodig
worden ook anderen ingezet;
Een niet onbelangrijk organisatie-aspect is de huisvesting. Ook daarin heeft het project een duale
geschiedenis. projectbureau en adviesbureau zijn steeds gehuisvest op gescheiden locaties, meestal
op afstand van de stad. Bij de start van de uitvoeringsfase in 2002 was het adviesbureau gevestigd in
Amsterdam Zuid-Oost, het projectbureau in het gebouw van de DIVV aan de Nieuwe Vaart. Sindsdien
is sprake van een “trek naar binnen” om meer contact te krijgen met de uitvoering en meer begrip voor
de problemen in de omgeving. Vanaf begin 2005 zit het projectbureau op het Centraal Station, boven
het informatiecentrum Stationsplein 7, terwijl het adviesbureau in 2006 zijn contractteams is gaan
huisvesten op de bouwplaats. Deze trend zal moeten worden doorgezet. De contractteams horen op
het werk, in de directe omgeving van de aannemers, terwijl het centrale projectbureau op een goed
bereikbare plaats in de binnenstad, dicht bij het infocentrum, blijft.
5.
Tot slot
De voorgestelde reorganisatie is ingrijpend. Ze vraagt de inzet van alle betrokkenen bij Project- en
Adviesbureau, terwijl daarnaast het werk aan de aanleg van de Noord/Zuidlijn doorgaat. Ze kan
succesvol zijn omdat iedereen die werkt aan het project de kansen ziet. Voorwaarde is echter wel een
ondubbelzinnige keuze op korte termijn en bestuurlijke steun bij de uitvoering.
Bijlage B&W besluit Financiële Prognose 20 februari 2007