Implementatie aanbevelingen Commissie-Sorgdrager en Faithful en Gould inzake het project Noord-Zuidlijn.

Jaar	2005
Afdeling	1
Nummer	367
Publicatiedatum	6 juli 2005

Aan de Gemeenteraad

Op grond van het hiernavolgende stellen wij u voor, het volgende besluit te nemen:

De Gemeenteraad van Amsterdam,

Gezien de voordracht van Burgemeester en Wethouders van 28 juni 2005,

Besluit:

1. kennis te nemen van de wijze waarop het College van Burgemeester en Wethouders de aanbevelingen van de onderzoekscommissie onder leiding van mevr. mr. W. Sorgdrager c.s. en Faithful & Gould denkt te implementeren;

2. het College van Burgemeester en Wethouders op te dragen over de voortgang van de implementatie te rapporteren aan de Gemeenteraad via de kwartaalrapportages van het project Noord-Zuidlijn.

Burgemeester en Wethouders van Amsterdam,

E. Gerritsen, secretaris

M.J. Cohen, burgemeester

Toelichting (bestuurlijke context)

Naar aanleiding van de voordracht van het College van Burgemeester en Wethouders van 10 mei 2004 (Gemeenteblad afd. 1, nr.282) inzake de financiële prognose tot 2012 van het project Noord-Zuidlijn heeft de Gemeenteraad op 16 juni 2004 besloten tot het instellen van een tijdelijke commissie van onafhankelijke deskundigen ( motie Bijlsma c.s. nr. 359). De commissie zal worden gevraagd om:
- de projectleiding en het management van de Noord-Zuidlijn door te lichten;
- te onderzoeken of de financiële beheersing van het project Noord-Zuidlijn adequaat is en, zo niet:
- een advies uit te brengen op welke wijze deze kan worden verbeterd;
- daarnaast een advies uit te brengen hoe de controlefunctie van de Gemeenteraad bij grote projecten kan worden versterkt.

Op 2 februari 2005 deelt de voorzitter van de voorbereidingscommissie de Gemeenteraad mee, dat de onafhankelijke onderzoekscommissie bestaat uit mevr. Mr. W.Sorgdrager, voorzitter en ing. J.W.M. van Voorden en prof. P ’t Hart, leden. De commissie van onafhankelijke deskundigen zal worden ondersteund door het Britse onderzoeksbureau Faithful&Gould.
Op 1 juni 2005 zijn de rapporten van de commissie onder leiding van mevr. Mr. W. Sorgdrager “De prijs van Mobiliteit” en van Faithful&Gould “Onderzoek Noord-Zuidlijn” aan het College van Burgemeester en Wethouders aangeboden.

Het College van Burgemeester en Wethouders heeft kennis genomen van de inhoud van de rapporten inclusief de daarin opgenomen conclusies en aanbevelingen.
Het College waardeert de gedegenheid, de vlotte leesbaarheid en de positieve toon van de rapporten. Het College zal ingaan op de analyse van het project door de Commissie, de beschrijving van de projectvoorbereiding en –uitvoering en de aanbevelingen op het gebied van management en bestuur. Deze betreffen de prioriteiten van de Commissie, die daarnaast nog een groot aantal detailaanbevelingen heeft gedaan, welke staan opgenomen in de rapportage van Faithful&Gould. Het College zal de Gemeenteraad informeren over de voortgang van de implementatie van de aanbevelingen via de kwartaalrapportages.
Het College heeft zelf een commissie van deskundigen geraadpleegd over de implementatie van de aanbevelingen. Het advies van deze commissie is als bijlage bij deze voordracht gevoegd.
De implementatie van de aanbevelingen maakt deel uit van deze voordracht.

Het project en de projectorganisatie

De Commissie maakt in haar analyse nogmaals duidelijk dat de aanleg van de Noord-Zuidlijn een project van ongekende complexiteit is. Er is bij de voorbereiding van de lijn gekozen voor technisch innovatieve oplossingen om de stad tijdens de aanleg, anders dan bij de aanleg van de Oostlijn, zoveel mogelijk te sparen. Daarbij wordt gewerkt op krappe, moeilijk bereikbare bouwplaatsen in een intensief bebouwde en gebruikte omgeving die moet blijven functioneren. Bij de financiering van het project hebben de onderhandelingen met de Rijksoverheid geleid tot een afspraak, waarin alle risico’s van het project bij de gemeente zijn gelegd, terwijl de omvang van deze risico’s is toegenomen als gevolg van de bijzondere marktomstandigheden in de bouwsector. Als gevolg daarvan is gekozen voor bijzondere contractvormen.

Voor de organisatie van een dergelijk project bestaan geen standaardoplossingen. Temeer daar tussen schetsontwerp en oplevering een groot aantal fasen liggen, die elk hun eigen eisen stellen aan structuur en bemensing. Daarom is bij de inrichting van de organisatie en de keuze van systemen en procedures gezocht naar maatwerk. In de afgelopen jaren is stap voor stap een projectorganisatie opgebouwd, die periodiek werd doorgelicht en bijgesteld. Zo werden audits gehouden en geïmplementeerd door KPMG (1998, projectorganisatie), Deloitte (2001, functies), Twijnstra Gudde (2002, financiële systemen), Horvat (2002, verzekeringen en risk control), Mazars (2002, omgevingsmanagement), Van Vliet (2003, cultuur organisatie –mondeling-) en Kieft (2004, beheersing werk in uitvoering). Telkens werden daarbij verbeteringen aangebracht in de structuur van de organisatie en in de gebruikte systemen en procedures. Terecht stelt de Commissie dan ook dat de projectorganisatie Noord-Zuidlijn een lerende organisatie is.

De Commissie beoordeelt de huidige organisatie positief. Ze is getroffen door de deskundigheid, gedrevenheid, transparantie en integriteit van de projectleiding en meent dat het management een evenwichtige samenstelling heeft, waardoor de “tunnelvisie” die bij projectorganisaties vrijwel onvermijdelijk is, voldoende wordt gemitigeerd. Daarnaast wordt het project volgens de Commissie ambtelijk scherp gehouden door een aantal met name genoemde adviseurs en controleurs.

De Commissie geeft echter ook aan dat enkele additionele verbeteringen mogelijk en nodig zijn, met name op het gebied van contractmanagement, risicomanagement en financieel management. Dat kost energie en geld, maar de Commissie is ervan overtuigd dat dit goede investeringen zijn. Daarmee geeft dit onderzoek opnieuw inzichten en voorstellen die zullen leiden tot versterking van de projectorganisatie zodat ze dit grote en complexe project nog beter kan beheersen. Maar de Commissie stelt ook dat aan technisch complexe grote projecten nu eenmaal inherent is dat deze grote onzekerheden in zich bergen. Bij monde van

haar voorzitter heeft de Commissie in de vergadering van de commissie Verkeer, Vervoer en Infrastructuur nadrukkelijk gesteld dat ook de leden van de Gemeenteraad zullen moeten leren leven met deze onzekerheden.

De voorbereiding en uitvoering van het project

De Commissie heeft gedetailleerd en concreet beschreven hoe het voorbereidingsproces van het project verlopen is en hoe de voornaamste keuzes op het gebied van techniek, financiering, contractvorming en organisatie tot stand kwamen. Een cruciale vraag daarin was of alle betrokken bestuurlijke en ambtelijke actoren in dit proces integer hebben geopereerd. Was alle aanwezige informatie beschikbaar, werden afwegingen en keuzemogelijkheden juist en tijdig gepresenteerd en waren de genomen beslissingen in de context van die tijd verantwoord ? De Commissie beantwoordt deze vragen positief. Ook Faithful&Gould is in dit kader positief. Zij stelt in de managementsamenvatting van haar rapport dat de projectorganisatie indruk heeft gemaakt voor wat betreft toewijding en expertise. De organisatie beschikt over voldoende gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers.
De Commissie stelt echter ook dat tijdens het proces van voorbereiding sprake is geweest van over- optimisme over de beheersbaarheid van een groot en langdurig project als de Noord-Zuidlijn. Feiten en cijfers zijn gepresenteerd met grotere stelligheid dan met de kennis van nú verantwoord was. Projecten met een lange uitvoeringstijd als de Noord-Zuidlijn hebben nu eenmaal onvermijdelijk te maken met onvoorziene ontwikkelingen en omstandigheden als gevolg van wijzigingen in de (bouw)markt, veranderende wet- en regelgeving, technologische innovaties en nieuwe maatschappelijke en bestuurlijke inzichten. De Commissie wijst erop dat daardoor mee- en tegenvallers onvermijdelijk zijn en dat dus risicobeheersing essentieel is.

De Commissie constateert dat de stelligheid in het verleden mede d e oorzaak is geweest van het wankele vertrouwen van de Gemeenteraad in de beheersbaarheid van het project na de presentatie van de eerste Prognose 2012, waarin een verwacht tekort van € 92 miljoen werd aangegeven. Het herstellen van het vertrouwen in dit p roject is een belangrijke opgave voor de toekomst. De Commissie stelt in haar rapport dat de Gemeenteraad in beginsel moet vertrouwen op de wil en het vermogen van het College en de ambtelijke organisatie om dit project tot een goed einde te brengen. Daar staat tegenover dat het College de informatie over dit project, ook die van derden, toegankelijk moet maken voor de Gemeenteraad om hem in staat te stellen zijn controletaak naar behoren uit te oefenen.

De implementatie van de aanbevelingen

Het College volgt de aanbevelingen van de Commissie en het bureau Faithful&Gould op om te komen tot “enkele additionele verbeteringen” in de projectbeheersing. In het implementatieplan zijn tevens de verbeteringen meegenomen die voortvloeien uit de Audit Kieft, waarover de Gemeenteraad eerder is geïnformeerd. Het College is van oordeel dat met deze wijzigingen de beheersing van het project wordt versterkt. Niettemin wijst het College de Gemeenteraad er nogmaals op, dat de aard van het project onveranderd complex blijft.

Het implementatieplan bevat de visie van het College op:
· De conclusies en aanbevelingen uit het rapport “De Prijs van Mobiliteit: bestuur, management en kostenbeheersing bij de Noord-Zuidlijn” opgesteld door de Commissie onder leiding van mevr. mr. W. Sorgdrager, 1 juni 2005, (paragraaf 5.2; eerste vier prioriteiten op het managementvlak).
· De managementsamenvatting van het rapport “Onderzoek Noord-Zuidlijn” opgesteld door Faithful & Gould (F&G), 1 juni 2005.
· Een samenvatting van de belangrijkste overige aanbevelingen uit het rapport van F&G, voor zover deze niet zijn opgenomen in de managementsamenvatting (paragrafen 5 t/m 11 van dit rapport).

Reeds genomen maatregelen Audit Kieft c.s.

De Commissie concludeert dat de adviezen van F&G over het onderdeel contractmanagement overeenkomen met de adviezen van Kieft die eind 2004 een interne audit op de projectorganisatie Noord-Zuidlijn heeft uitgevoerd. De Commissie onderschrijft ook de urgentie van de analyse en aanbevelingen van Kieft. Kieft stelt in zijn rapport dat de Noord-Zuidlijn één van de meest complexe projecten aller tijden is in Nederland, en dat de benodigde capaciteit voor het beheersen hiervan is onderschat ( met gevolgen voor de VAT-kosten). De strategische functies (de contractmanagers) moeten volgens Kieft verder worden versterkt. Daartoe zijn de navolgende maatregelen getroffen:

· De contractmanager, werkzaam bij het Adviesbureau, krijgt extra ondersteuning op het gebied van plannings-, risico- en claimmanagement om de beoordeling en afhandeling van meer- en minderwerk te verbeteren, en de sturing op de aannemers te vergroten. Tegelijkertijd komt er een periodieke externe kwaliteitstoets op zijn functioneren.
· De contractmanager wordt de eerst verantwoordelijke in de contractonderhandelingen met de aannemer; interventies door anderen worden tot een minimum beperkt.
· De projectscope in Amsterdam-Noord is opnieuw gedefinieerd en bestuurlijk vastgelegd. De aannemer in de binnenstad wordt intensief begeleid bij het zoeken naar planningsversnellende maatregelen. Voor het Centraal Station wordt extra capaciteit ingezet voor claim- en risicomanagement; tegelijkertijd is voor dit contract een mediator ingeschakeld die als taak heeft om de bestaande discussie over de planning (met financiële gevolgen) tot een oplossing te brengen.

Aanbevelingen Commissie

Prioriteit 1a
“Gestart moet worden met het oplossen van de problematiek van het contractmanagement. De contractmanagers moeten worden toegevoegd aan de staf van het projectbureau en moeten onder leiding worden geplaatst van een zeer ervaren functionaris.”.
Deze aanbeveling is strijdig met de adviezen van F&G op dit gebied. F&G wil de functiescheiding tussen de bouwmanagers van het Projectbureau en de contractmanagers van het Adviesbureau juist aanscherpen, en de formele relatie tussen Projectbureau en Adviesbureau juridisch verder “bestendigen”. De aanbeveling staat ook haaks op de adviezen van de Commissie Kieft.

Het belangrijkste bezwaar is dat het samenvoegen van beide managementfuncties het opdrachtgeverschap namens de gemeente Amsterdam en het uitvoeren van de directievoerings- functie (de aansturing van en controle op de aannemers) zou vermengen. Dit is in de bouwverhoudingen (UAV) ongewenst. Een bijkomend bezwaar is dat samenvoeging van deze twee functies een ongewenste afstand creëert tussen enerzijds leidinggevenden en anderzijds de ontwerpers en de toezichthouders op de bouwplaats. Dit komt de aansturing van en controle op de aannemers niet ten goede. Het vigerende managementmodel is succesvol in het managen van technische risico’s. Tenslotte zou sprake zijn van het openbreken van bestaande contracten – dit houdt niet alleen financiële risico’s in, maar introduceert ook continuïteitsrisico’s.

Het College neemt deze aanbeveling in organisatorische zin niet over, maar wel in functionele zin door versterking van het risicomanagement. Dit zal gebeuren door bij het Adviesbureau de functie van een centrale risicomanager – waar nodig ondersteund door risicoanalisten – te introduceren die het huidige risicomanagement verder zal integreren. Deze risicomanager zal de bestaande risico’s in alle contracten inventariseren en samenbrengen, de risico’s beoordelen in samenspraak met de contractmanagers en de risico’s geïntegreerd vastleggen in een risicodatabank. Daarnaast zal onder leiding van de risicomanager het planningsysteem worden uitgebreid met een module die planningsrisico’s transparant in beeld brengt en waarmee variaties in tijd en geld beter beheerst en aangestuurd kunnen worden. De risicomanager zal rechtstreeks rapporteren aan de Directeur Adviesbureau.

Tegelijkertijd zal het Projectbureau periodieke audits en second opinions organiseren om de te nemen functionele maatregelen op het gebied van risicomanagement bij het Adviesbureau vanuit haar rol als opdrachtgever kritisch te kunnen toetsen.

Prioriteit 1b
“Om het wantrouwen tussen bouwbedrijven en projectbureau weg te nemen, moet per contract een onafhankelijke vertrouwenspersoon c.q mediator worden aangesteld die de opdracht krijgt om (…) eind 2005 een schoon schip situatie te bereiken (stelposten; claims e.d.).”

Voor de goedlopende contracten (bijvoorbeeld de tunnel onder het IJ, en het tracédeel op het Damrak) is mediation niet nodig. Voor het contract Centraal Station is mediation ten aanzien van de planning van dit contract reeds in mei van dit jaar gestart, mede naar aanleiding van de adviezen van Kieft. Voor het contract in de binnenstad is de eerste prioriteit om een strakkere regie te voeren over de werkzaamheden van de aannemer en onderaannemers. Ook dit is inmiddels in praktijk gebracht. Voor het contract boortunnels wordt een voorstel uitgewerkt, zodanig dat vooraf aan de start van de uitvoering duidelijke organisatorische afspraken zijn gemaakt over hoe eventuele disputen met de aannemer zo veel mogelijk kunnen worden voorkomen, en als ze zich toch voordoen hoe escalatie is te vermijden.

In totaal heeft de projectorganisatie tot heden ongeveer 1250 contractmutaties in behandeling genomen ( dat zijn de 1500 claims die de Commissie noemt). Deze contractmutaties zijn de traditionele meer- en minderwerkzaamheden die uiteindelijk leiden tot aanvullende opdrachten aan de aannemers. Hiervan zijn 390 meerwerkopdrachten nog in behandeling en 860 afgehandeld met de aannemers. Hoewel omvangrijk, is deze stroom aan meerwerkopdrachten in een project van deze omvang normaal en kan deze ook worden verwerkt door de projectorganisatie.
Het aantal eigenlijke claims beperkt zich tot drie, die met name spelen in relatie tot de factor tijd voor de contracten Centraal Station en Binnenstad. Voor deze claims is maatwerk vereist, in de vorm van onderhandelingen al dan niet met hulp van een mediator of arbiter. Voor de afhandeling van deze claims is geen tijdslimiet op voorhand te geven.
Het Adviesbureau maakt gebruik van een Britse claimconsultant ter ondersteuning bij de afhandeling van deze claims.
Het College volgt het gestelde in deze aanbeveling al op. Een voorraad contractmutaties zal er altijd zijn. Het criterium hiervoor is dat de organisatie in staat moet zijn deze te verwerken, hetgeen nu het geval is.

Prioriteit 2
“Het risicomanagement moet binnen het Projectbureau verder worden geoperationaliseerd. Daarbij moeten factoren als marktontwikkelingen, maatschappelijk/bestuurlijk klimaat, vergunningen en contractuele verplichtingen goed in kaart worden gebracht en actief beheerst.”

De verdere operationalisering van het risicomanagement zal onverkort worden uitgevoerd, maar zal primair plaatsvinden bij het Adviesbureau. Het Projectbureau zal zich in zijn opdrachtgeversrol op dit terrein versterken door het uitvoeren van periodieke audits op het risicomanagement en de risico-analyses van het Adviesbureau. Hiermee zal een betere waarborg komen op de uitkomst van de risico-analyses en daarmee samenhangende kostenramingen van het Adviesbureau.
Deze aanbeveling neemt het College over, met inachtneming van het gestelde onder prioriteit 1a. Door middel van kwartaalrapportages wordt op deze en andere punten reeds gerapporteerd aan uw raad. Ons College stelt voor om deze paragrafen in de kwartaalrapportages uit te breiden.
Prioriteit 3
“Nagedacht moet worden hoe de positie en organisatie van het adviesbureau moeten worden aangepast, als het contract- en risicomanagement geen natuurlijk onderdeel meer uitmaken van het adviesbureau”.

Deze aanbeveling is in zijn letterlijke tekst niet uitvoerbaar, gezien de reactie van het College op prioriteit 1a. Echter, de positie van het adviesbureau zal wel degelijk worden aangepast, maar dan in de context van de maatregelen naar aanleiding van Faithful&Gould en Kieft, en zoals beschreven onder prioriteit 1a.

Prioriteit 4
“In de financiële rapportage aan de gemeente moet de verhouding tussen uitgaven tot heden en de prognose van het restant beter expliciet gemaakt. Dit kan bestuur en raad helpen om in voorkomende gevallen de resterende (cruciale) keuzemogelijkheden te identificeren.”

Het College merkt op dat dit nu ook al gebeurt, maar zal bekijken op welke wijze deze informatie toegankelijker kan worden gemaakt. Het College merkt wel op dat het aantal bestuurlijke keuzemogelijkheden na het go-besluit in de aard der zaak zeer beperkt is

geworden. En zoals de Commissie al opmerkte moet de Gemeenteraad zich nu vooral toeleggen op zijn controletaak. Eventuele toekomstige bestuurlijke keuzemomenten zullen zich met name concentreren op eventuele scopevraagstukken.

Aanbevelingen rapport F&G (paragraaf 2: managementsamenvatting)

Risicomanagement (2.1.4 en 2.1.5)

“Wij menen dat het proces van risicomanagement beperkt is, en er lijkt nauwelijks verband te zijn tussen de uitkomsten van de risico-identificaties en de kostenprognoses. Verbeter binnen het Adviesbureau het risicomanagementproces door op maat gemaakte software. Breid binnen het Adviesbureau het proces van risico-identificatie uit, en betrek de uitkomst daarvan bij de kostenprognoses van het project. Maak één medewerker direct onder de directeur Adviesbureau verantwoordelijk voor het risicomanagement van de Noord-Zuidlijn. Organiseer risico workshops met alle stakeholders en voed daarmee de risicodatabase. “

Het College neemt deze aanbevelingen over, maar is het niet eens met de suggestie van F&G dat de uitkomsten van de nu bestaande risico-analyses niet of niet volledig zouden zijn meegenomen in de kostenprognoses. Deze suggestie is namelijk onjuist. De uitkomsten van de bestaande risico-analyses zijn volledig verwerkt in de huidige kostenramingen. Faithful&Gould is verder in haar rapport (samenvatting paragraaf 9.5 inzake doorlichting financieel model) op dit punt ook genuanceerder door te stellen dat de procedure voor het inschatten en rapporteren over kosten voor nieuw werk, bestaand werk en wijzigingen in het werk in de basis “geschikt” en “toereikend” is.

Onder leiding van een nieuw aan te stellen centrale risicomanager bij het Adviesbureau – die direct valt onder de directeur Adviesbureau – zal het huidige risicomanagement verder worden geïntegreerd. Dit zal gebeuren met behulp van aanvullende technieken – onder meer door een uitbreiding van planningsprogramma waarmee tijdsvariaties in relatie tot kosten beter zichtbaar worden – het organiseren van periodieke workshops met de relevante belanghebbenden, het verder ontwikkelen van een geïntegreerde risicodatabase en het houden van audits. Tegelijkertijd blijven de contractmanagers integraal verantwoordelijk voor hun eigen contracten, inbegrepen de (financiële) risico’s. De nieuwe functie van geïntegreerd risicomanagement komt complementair te staan aan de decentrale organisatie van het contractmanagement.

Financieel management (2.1.6 en 2.1.7)

“Binnen het Projectbureau is het integrale toezicht op de kostenrapportages van de contractmanagers van het Adviesbureau niet op één punt belegd. Dit is een fundamentele zwakte in het financieel management. Stel binnen het Projectbureau een technisch gekwalificeerde medewerker aan met grote ervaring in kostenmanagement die de manager financiën en planning ondersteunt bij het managen van het totale budget.”

Deze aanbeveling neemt het College over, met inachtneming van het gestelde onder prioriteit 1a.

Het College deelt niet de kritiek dat sprake zou zijn van een fundamentele zwakte. In de eerste plaats bestaat er geïntegreerd toezicht op de kostenrapportages van de contractmanagers. De bouwmanagers aan wie de contractmanagers rapporteren zijn namelijk integraal verantwoordelijk voor hun contract – dus ook voor de kosten –. In de tweede plaats ressorteren de bouwmanagers onder de algemeen bouwmanager die verantwoordelijk is voor de som der delen. Tegenover dit integrale bouwmanagement staat in het kader van de functiescheiding de controle op de financiën door de manager financiën en planning. De eindverantwoordelijke voor beide functies (integraal bouwmanagement en financiële controle) berust bij de directeur van het projectbureau.

Om de rol als kritisch opdrachtgever op dit punt te verbeteren, en het management van het Adviesbureau scherp en alert te houden, zal het Projectbureau een extern audit-team de opdracht geven om periodiek de door het Adviesbureau aangeleverde rapportages over kostenramingen en risico’s te toetsen. Deze periodieke audit moet helpen waarborgen dat de aangeleverde kostenrapportages juist, gebalanceerd en volledig zijn. De integraliteit van deze toets zal worden bewaakt door een driemanschap bij het Projectbureau, bestaande uit de directeur Projectbureau, de algemeen bouwmanager en de manager financiën en planning. Daarnaast wordt overwogen om het projectbureau met eventuele extra kostendeskundigheid te versterken.

Kostenrapportages (2.1.8 en 2.1.9)

“Wij spreken onze bezorgdheid uit over de betrouwbaarheid van de kostenprognose. De prognose is vergelijkbaar met soortgelijke projecten in andere landen, maar onrealistisch optimistisch te noemen. We adviseren een doorlichting van het kostenmodel waarbij de aanbevelingen over risico- en financieel management worden meegenomen.”
Deze aanbeveling neemt het College over, met inachtneming van het gestelde onder prioriteit 1a (rapport Commissie) en de adviezen 2.1.4 t/m 2.1.7 (rapport Faithful&Gould). Het College deelt niet de kritiek dat de ramingen onrealistisch optimistisch zijn. Er hoort een gezonde maar permanente spanning te blijven op het budget om alle belanghebbenden scherp en alert te houden op kostenoverschrijdingen. Faithful&Gould geeft aan dat de prognose van de Noord-Zuidlijn ten opzichte van andere projecten in de wereld niet onwaarschijnlijk laag, noch buitengewoon hoog is. Het College kwalificeert de ramingen als realistisch.
Het risicomanagement van het Adviesbureau zal worden versterkt en geïntegreerd en de rapportages van het Adviesbureau over kostenramingen en risico’s zullen periodiek door een extern audit team in opdracht van het Projectbureau worden getoetst.

Kostenrapportages (2.1.10 en 2.1.11)

“Er bestaat een formeel contract tussen het Projectbureau en Witteveen + Bos, maar niet tussen het Projectbureau en het Adviesbureau. Hoewel het Projectbureau afhankelijk is van de informatie van het Adviesbureau, heeft het geen contractuele verhaalmogelijkheden als die informatie niet correct is. Wij adviseren dat alle stappen worden ondernomen om te waarborgen dat de informatie van het Adviesbureau aan het Projectbureau door Witteveen + Bos wordt bekrachtigd.”
Het College neemt deze aanbeveling in zoverre over dat onderzoek zal moeten uitwijzen of de door Faithful&Gould geconstateerde juridische risico’s daadwerkelijk spelen, en zo ja, welke (juridische) maatregelen in dit geval het meest geëigend zijn.

Overige aanbevelingen rapport Faithful&Gould (paragraaf 5 t/m 11)

Doorlichting Projectbureau (paragraaf 5)
“Aandacht bouwmanagers meer verschuiven naar strategisch management (5.10.13)”

Deze aanbeveling neemt het College over. Het aanscherpen van de rolverdeling tussen de contractmanager (operationeel management en tactische advisering) en de bouwmanager (strategisch en tactisch management) is naar aanleiding van Kieft in gang gezet. Deze koers zal verder worden versterkt.

“Het Projectbureau moet investeren in het vaststellen van formele procedures, maar een ISO-certificering is niet noodzakelijk (5.10.16 )”

Deze aanbeveling neemt het College ter harte. ISO-certificatie is niet van belang voor het Projectbureau, maar wel voor de aannemer, die dan ook gecertificeerd is. Herijking en periodieke toetsing van het projectplan staan daarentegen niet ter discussie en zal het College uitvoeren.

Doorlichting Adviesbureau (paragraaf 6)

“Meer zekerheden inbouwen voor de gemeente Amsterdam in relatie tot (het contract met) Witteveen + Bos (6.13.7)”

Het College neemt deze aanbeveling ter harte, en zal in breder perspectief een onderzoek doen naar de juridische en zakelijke verhouding tussen de gemeente (Projectbureau) en het Adviesbureau.

Doorlichting bouwcontracten (paragraaf 7)

“Bestaande aanbestedingsstrategie doorzetten, maar grote voorzichtigheid betrachten met het introduceren van stelposten en voorzieningen (7.9.9 en 7.9.11). Gedetailleerde omgevings- en milieueisen opnemen in nieuwe RAW-contracten (7.9.13).”
De bestaande contracten kunnen niet worden opengebroken, maar voor de nieuwe contracten wordt dit al gedaan.
Risicomanagement (paragraaf 8) en financieel management (paragraaf 9)

“Aanbevelingen 8.8.19 t/m 8.8.28 en 9.6.6 t/m 9.6.13”
Deze aanbevelingen neemt het College zoveel mogelijk letterlijk over en waar dat niet mogelijk is in elk geval de context van de aanbeveling. Zie ook de reactie van het College hierboven onder prioriteit 1a en 2.1.4 t/m 2.1.7.

Doorlichten vergunningen en (paragraaf 10) verzekeringen (paragraaf 11)

“Aanbevelingen 10.11.7 t/m 10.11.10 en 11.8.5 t/m 11.8.7”

De aanbeveling om actief in de verzekeringsmarkt te blijven zoeken naar een calamiteitenverzekering (11.8.5) heeft inmiddels geleid tot een afgesloten polis voor aansprakelijkheidsschade. De overige aanbevelingen uit deze twee paragrafen zal het College nader onderzoeken.

Conclusies

De conclusies die het College trekt uit het onderzoek van de onderzoekscommissie kunnen als volgt worden samengevat:

· Dit project is zeer complex.
· Het project gaat bouwtechnisch goed en ook de organisatie is goed.
· Er zijn enkele additionele verbeteringen mogelijk met name op het gebied van risicomanagement.
· Verbetering van het risicomanagement laat onverlet dat gezien de complexiteit van het project substantiële risico’s altijd zullen blijven bestaan.

Bij deze voordracht wordt het volgende stuk meegezonden:
· Bijlage: Analyse van de aanbevelingen uit de rapportages van de Commissie Sorgdrager en Faithful&Gould Consultants over hun onderzoek bij de Noord-Zuidlijn Amsterdam door Kieft, Moor en Horvath.

De Commissie voor Verkeer, Vervoer en Infrastructuur, Zeehaven en Luchthaven en Informatie- en communicatietechnologie zal op woensdag 6 juli 2005 het voorleggen van dit voorstel aan uw Vergadering bespreken.